Este dilema es un tema central para la industria y entre su comunidad financiera. Los inversores presionan a las empresas para que muestren cómo están respondiendo a la transición energética a la par que requieren resultados de inversiones de capital en negocios básicos.
Los ejecutivos del sector del petróleo y el gas afirman que el mayor reto interno para aplicar la estrategia de su empresa es la tensión entre la necesidad de transformación y la previsibilidad de las operaciones actuales.
Crear y ejecutar una hoja de ruta en torno a dos objetivos, seguir generando resultados hoy y prepararse para la transición que está en puertas, es un reto importante. Una estrategia de cartera en constante evolución forma parte del enfoque. Pero, ¿qué aspecto tendrá esto en el sector del petróleo y el gas?, esto definirá los líderes y los rezagados en los próximos meses y años en la industria petrolera.
Mejorar la cartera actual para aumentar la eficiencia y reducir los costos
Incluso antes de la pandemia del COVID-19, y de la consiguiente caída de la demanda de petróleo y gas, las empresas estaban remodelando sus carteras para mejorar los resultados financieros, principalmente en respuesta a la bajada de los precios de las materias primas.
Pero esos esfuerzos adquirieron una nueva urgencia en 2020. Y aunque las operaciones de fusiones y adquisiciones del sector se redujeron drásticamente en 2020, surgieron algunos temas clave: las operaciones que se cerraron se centraron principalmente en la consolidación de activos en una o varias cuencas concretas, la reducción de la deuda o la desinversión de activos no esenciales.
Es probable que este tipo de mejora estratégica de la cartera continúe y se acelere a medida que las empresas se esfuerzan por mejorar los márgenes.
De acuerdo a la encuesta anual Capital Confidence Barometer (CCB) de Ernst & Young, más de la mitad de los encuestados (51%) espera que las adquisiciones complementarias sean la principal actividad de fusiones y adquisiciones prevista, mientras que el 24% apunta a adquisiciones centradas en el aumento de las capacidades operativas.
Un porcentaje significativamente menor prevé operaciones de transformación o adquisiciones en sectores adyacentes. Aumentar el número de proyectos de bajo costo y de ciclo corto, reducir los activos de larga duración y consolidar los arrendamientos para aumentar la escala en una región concreta son estrategias que pueden ayudar a las empresas petroleras y de gas a reducir los costos y mejorar el rendimiento del capital.
La optimización de la cartera debe incluir actividades no relacionadas con las fusiones y adquisiciones, como la mejora de los procesos y la utilización del talento y los enfoques digitales para avanzar en la excelencia operativa y mejorar la eficiencia de la mano de obra.
Las herramientas digitales pueden ayudar a las empresas a reducir los costos generales y administrativos al tiempo que mantienen rigurosos protocolos de salud, seguridad y medio ambiente.
Además, los cambios de cartera desempeñan un papel en los esfuerzos de descarbonización a largo plazo. La desinversión en campos que requieren un uso importante de energía para estimular la producción, por ejemplo, puede mejorar los niveles generales de emisiones de una empresa y aportar beneficios en materia de Ambiente, Social y gobernanza (Environmental, Social, and Corporate Governance – ESG), al igual que el cambio a una cartera con mayor peso del gas natural.
Acelerar con inversiones estratégicas para mejorar la transición
Está claro que uno de los motores de las fusiones y adquisiciones en el sector de la energía en los próximos años será la necesidad de entrar en nuevos negocios o adquirir activos para mantener la competitividad en un mercado en transición, que probablemente incluirá a los que están fuera de la industria energética tradicional.
El 70% de los encuestados del sector del petróleo y el gas en la encuesta CCB esperan ver un aumento de las fusiones y adquisiciones intersectoriales en los próximos 12 meses.
Para determinar su papel en este mercado futuro, las empresas de petróleo y gas deben formarse su propia opinión, o recurrir a los expertos del sector, para determinar lo que depara el futuro con respecto al crecimiento económico, la fijación de precios del carbono, la elección de los consumidores, los cambios en la demanda de transporte y generación de energía, y la expansión de las fuentes de energía alternativas.
A partir de estas previsiones, las empresas pueden proyectar sus gastos de capital y el rendimiento de sus activos y, en última instancia, determinar las perspectivas de sus carteras actuales o potenciales basándose en una amplia gama de futuros. Este enfoque servirá de base para sus estrategias de transacciones, activos y desinversiones de forma recurrente.
Las empresas deben decidir en qué partes de la cadena de valor de las energías alternativas deciden invertir.
Por ejemplo, las empresas de petróleo y gas pueden responder a las expectativas cambiantes adquiriendo empresas que participen en sectores emergentes, como la captura y el almacenamiento de carbono, la producción de hidrógeno y la tecnología geotérmica.
También hay importantes oportunidades en el mercado de los vehículos eléctricos, que está creciendo rápidamente. Servicios como las estaciones de recarga públicas y la gestión del intercambio de baterías, las aplicaciones para clientes y las tecnologías de punto de contacto, la financiación y el arrendamiento de vehículos eléctricos y la gestión de flotas pueden dar a las empresas de petróleo y gas una entrada en nuevos mercados y ayudar a equilibrar lo nuevo con lo anterior.
Es necesario tener en cuenta que cada proyecto energético, incluidas las energías alternativas, tiene funciones bien definidas, y cada uno conlleva riesgos y recompensas diferentes.
Cuando las empresas de petróleo y gas consideren su papel en la transición energética, tendrán que preguntarse: ¿dónde se alinean nuestros activos y habilidades con las futuras oportunidades en la cadena de valor de las energías alternativas?, sólo algunas encajarán bien con las habilidades que ya tienen, o que pueden adquirir o ampliar fácilmente, y conllevan riesgos que se sienten cómodos gestionando.
Las empresas líderes recurren a sus equipos de relaciones con los inversores para confirmar que la comunidad inversora reconoce estos cambios de estrategia y comprende cómo están cambiando las principales métricas de rendimiento.
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