La firma de consultoría estratégica Boston Consulting Group delineó los principales retos y oportunidades para las compañías del sector energía cuyo objetivo es prevalecer y prosperar más allá del 2020.
La industria energética está experimentando muchos cambios y siempre ha estado sujeta a disrupciones y volatilidad. Para los líderes de la industria energética, aprender a lidiar y aprovechar estas oportunidades le puede impulsar al éxito en la década de 2020.
De acuerdo con el Boston Consulting Group (BCG), la volatilidad en el sector energía se ha intensificado en los últimos 10 años, y hay tres apoyos o palancas principales que impulsarán o afectarán negativamente a las compañías de energía en términos de ventajas competitivas.
Estos tres apoyos, tiene cada una su propio potencial como disruptor en el mercado y ofrecer nuevas oportunidades de crecimiento a las empresas que se apoyen en ellas, a menudo se discuten en la industria de la energía estos 3 elementos, a saber: tecnología digital, cambio climático y gestión de riesgos
1. Digitalización con propósito
Las empresas están tratando de digitalizar sus operaciones con el objetivo de maximizar la eficiencia, aumentar las operaciones y mantener los costos bajos.
Las tecnologías digitales son un elemento de cambio para la industria, es una palanca crítica para los operadores de petróleo y gas, y en general para el sector de la energía y los servicios públicos para garantizar la sostenibilidad de su negocio medular, gestionar la transición energética y desarrollar nuevas tecnologías y capacidades.
Figura 1. La digitalización debe enfocarse en los casos de uso que generen valor.
Debido a que el sector energético depende de la ingeniería, lo digital puede reducir las horas de trabajo de mano de obra. Michael Buffet, director y socio de BCG, quien asegura que esto puede traer mejoras operativas significativas y un impulso a la producción. Sin embargo, las empresas enfrentan desafíos para entender esa transición y así aprovechar la obtención de valor a partir de lo digital.
BCG dice que esos desafíos se ajustan a una regla porcentual del 70/20/10: Alrededor del 70% de los problemas están relacionados con la transformación del negocio, el 20% son desafíos de TI y de datos, y solo el 10% implica dificultades con algoritmos y otros obstáculos técnicos.
Tal como lo expone Buffet, la tecnología digital desafía las formas típicas de trabajar y los procesos de trabajo, en todos los estratos de la empresa, también desafía la gobernanza tradicional establecida.
Como tal, las compañías de energía necesitan un sólido caso de negocio para aplicar una tecnología digital en particular, uno de los errores clásicos cometidos por las empresas en este sector es incursionar en tecnologías digitales sin haber cuantificado su requerimiento. A menudo, esto no se basa en hechos, y el valor, si se estima, suele ser poco preciso, dice.
Para construir una estrategia digital más efectiva, Buffet dice que las compañías necesitan hacer menos. Es recomendable comenzar con poco, centrándose en los casos de uso que crean valor.
En forma aislada, muchos casos de uso tienen potencial, pero necesitan abordar procesos centrales fundamentales para capturar todo el potencial de lo digital. Otro problema surge cuando la digitalización es impulsada por funciones técnicas, en lugar de negocios.
Es importante observar los procesos medulares de la empresa y no pensar en lo digital de forma aislada. Cuando se tratan de forma aislada, muchos casos de uso tienen potencial, pero necesitan abordar procesos básicos fundamentales para capturar todo el potencial de lo digital. Los casos de uso deberían impulsar las opciones de TI / tecnología y no al revés.
Teniendo en cuenta los casos de uso seleccionados y escogiendo las tecnologías en función de éstos, las empresas también deben considerar cómo pueden ampliarlas para obtener valor dentro de la empresa. Incluso cuando se cumplen todas estas consideraciones, las empresas a menudo enfrentan desafíos al integrar tecnologías digitales en sus sistemas y flujo de trabajo diarios.
En las actividades diarias, en los procesos de trabajo y en su cultura, las personas no están acostumbradas a trabajar de la manera que se necesita para desplegar o ampliar las tecnologías digitales.
Es necesario romper los silos en el lugar de trabajo, lograrlo trae como consecuencia que los datos se compartan más fácilmente y que los procesos de trabajo ocurran en iteraciones, no simplemente en secuencia. La gobernanza también debe adaptarse a la magnitud del desafío que acompaña a la transformación empresarial. No hay transformación digital posible sin el compromiso al más alto nivel de gobierno de la empresa.
2. Cambio climático versus crecimiento económico
Si bien el debate público generalmente ha enfrentado las medidas de protección climática en contra del beneficio económico, haciéndolas ver como mutuamente excluyentes, ciertamente, ambas pueden trabajar en conjunto.
Los retos y desafíos permanecen en la descarbonización y el cumplimiento de los objetivos establecidos por el Acuerdo de París: limitar el aumento de la temperatura global a dos grados centígrados por encima de los niveles preindustriales.
Las preocupaciones sobre el cambio climático están en aumento y es importante considerarlo de manera más integral. Sin embargo, un cambio repentino en la generación de energía hacia las energías renovables no sería posible. Es por ello que el mismo sector energético necesita educar a la sociedad sobre lo que es realista en la transición energética y qué tecnologías están disponibles.
Un mundo de dos grados significaría, para la mayoría de los países en desarrollo, la descarbonización completa de todos los sectores relevantes para 2050, dado lo ambicioso que es este objetivo, los países en desarrollo pueden parecer poco probable que se muevan en esta dirección.
En India por ejemplo, el carbón representa aproximadamente el 50% de la combinación energética del país, y alcanza un pico de alrededor del 70% en los meses de verano.
Figura 2. El cambio climático y el desarrollo económico no están contrapuestos.
Una década antes se consideraba que las energías renovables nunca superarían una participación de mercado del 4% y que tendrían problemas para obtener inversiones considerables. Pero han ocurrido cambios considerables y hay indicadores importantes de que un escenario global de dos grados puede ser probable.
El apoyo de los gobiernos es uno de los primeros indicadores: el Acuerdo de París tiene 195 signatarios, y los gobiernos se han comprometido a trabajar para alcanzar los objetivos establecidos, y los responsables de las políticas están trabajando para regular las emisiones de carbono.
El sentimiento público también está cambiando, con jóvenes que buscan trabajar en empresas que tienen un propósito y defienden las causas que apoyan. El aumento de la transparencia también significa que las empresas se verán empujadas hacia prácticas amigables con el clima debido a la presión de los inversores, con organizaciones como el Task Force on Climate sobre divulgaciones financieras relacionadas con el clima, asegurándose de que la información relevante esté disponible para los inversores, que están cada vez más preocupados por la sostenibilidad.
El BCG describe tres pasos importantes para integrar las consideraciones del cambio climático en la estrategia comercial de una empresa; hacer que el clima sea parte de la agenda del CEO y la alta gerencia; estar preparado para divulgaciones relacionadas con el cambio climático; y comenzar a considerar seriamente el mundo de dos grados y cómo la empresa encajará en ese escenario.
3. La integración del riesgo
El impacto de la digitalización y el cambio climático, entre otros factores, son disruptivos a nivel global, y a medida que el mundo continúa cambiando, las empresas deben aprender a integrar el riesgo en sus operaciones y sus estrategias, dice Raad Alkadiri, director senior del Centre for Energy Impact de BCG.
El riesgo a menudo se considera como la “debida diligencia”, como algo que debe verificarse, dice Alkadiri. Pero lo que se está dejando de lado son las grandes tendencias y trayectorias que no solo crean desafíos para el negocio, sino que pueden, en un período de disrupción, crear oportunidades si las ha anticipado y ha hecho que la organización sea lo suficientemente sólida como para enfrentarlas.
El riesgo debe integrarse en una reevaluación constante de políticas y decisiones. Debería verse como una pérdida potencial de rentabilidad, pero también como una forma de crear más oportunidades de negocio.
En términos de la organización y el proceso, el riesgo debe ser una función viva y orgánica que exista en simbiosis con otras funciones del negocio, por lo que no solo serviría de información al negocio y ayudarlo a comprender las oportunidades, sino también proporcionar un análisis y la comprensión de lo que el riesgo ofrece y puede evolucionar con el negocio y sus necesidades.
Esto ocurre en un contexto de cambios rápidos, y con el futuro incierto, los ejecutivos enfrentan más presión para tener una visión sólida del futuro.
Todo esto lleva a más que esbozar algunos escenarios. No es solo la proyección de los escenarios “más probable”, “menos probable”, o “business as usual”. En lugar de enfocarse en un escenario futuro, este es un proceso que se enfoca en algunos de los desafíos fundamentales y puntos de decisión que el riesgo genera, y luego construir un plan organizacional y una estrategia desarrollada para aprovechar esos puntos y mitigar los riesgos en todas esas eventualidades.
Otro factor es el ritmo de la innovación tecnológica, en la medida que aumenta la cantidad de datos disponibles, noticias, información y opiniones, y las empresas se vuelven más capaces de manejar ese flujo masivo de datos. Existe la capacidad a través del análisis de datos (analíticos) y una variedad de funciones en el lado de la tecnología para recopilar datos y sintetizarlos, se puede crear redes dentro de la organización para asegurar de que tengan el acceso correcto.
Esto puede disminuir el ruido y proporcionar a los responsables de la toma de decisiones en diferentes partes de las organizaciones exactamente la fuente de riesgo que necesitan para tomar sus decisiones.
Figura 3. El riesgo como una forma de crear más oportunidades de negocio.
En conclusión, las empresas tendrán que adaptarse a un panorama cambiante, ya sea que eso signifique transformación digital, transición climática o simplemente encontrar una mejor manera de identificar e integrar el riesgo en la organización.
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